트랜잭션뱅킹(Transaction banking)이란 간단히 말하면 은행이 기업의 각종 재무거래를 대행해 주거나 자금관리시스템을 제공해 기업의 운전자금관리 업무를 돕는 것이라 할 수 있다. 은행은 자금관리서비스(CMS : Cash Management Service)를 구축해 자금관리, 무역금융, 채권관리, 보안서비스, 보관 및 지급, 기업 대금수납 등의 서비스를 제공하고 이를 통해 안정적인 이자수입과 수수료를 얻고자 하는 것이다. 


트랜잭션뱅킹(Transaction Banking)이 CMS보다 포괄적인 상위 개념인데 국내에서는 트랜잭션 뱅킹을 주로 기업자금관리서비스에 초점을 맞추고 설명하고 있다고 보여진다.

자금관리서비스는 일반적으로 기업의 자금관리를 효율적으로 수행하기 위한 자금계획, 금융관리, 수납·지급관리, 자금분석이 기본적인 기능이라고 할 수 있다.

국내에서 제공되고 있는 주요은행의 기업자금관리서비스(CMS)를 소개한다.


주요은행 CMS


  • 국민은행 통합자금관리서비스 '사이버 브랜치'
  • 우리은행 통합자금관리서비스 'WIN-CMS' (Woori Internet CMS)
  • 기업은행 통합자금관리서비스 'e-Branch' 
  • 신한은행 통합자금관리서비스 'Inside Bank'
  • 외환은행 기업맞춤형자금관리서비스 'In-House 뱅킹 Plus'
  • 하나은행 자금관리서비스 'BiCNET' (Bank in Company Network)
  • 대구은행 기업자금관리서비스 'Cash Plus, sERP', 'i-Branch' 
  • 경남은행 자금관리서비스 'U-Cash Branch'




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열린(Open) 조직에서 토론은 집단의 창의성이 발휘되어 시너지를 낼 수 있는 기회의 장이 된다. 참석자들도 자신이 미처 생각지 못한 다양한 아이디어를 접하면서 상호간에 배움의 시간이 되기도 한다.
그러나 닫힌(Closed) 조직에서의 토론 시간은 참석자들에게 고달프고 괴로운 시간이 되기 십상이다. 행여나 토론 시간에 잘못 의견을 제시했다가는 상사나 동료에게 질타를 받거나 자칫 찍히게 되는 불상사가 일어날 수도 있기 때문이다. 또는 상사의 의견은 어떤지 눈치를 보거나 그룹 내의 영향력 있는 사람의 발언에 휩쓸리는 동조화 현상이 일어나기도 쉽다. 이래서는 창의적인 아이디어나 합리적인 의견들이 제시될 가능성은 현저히 낮게 된다.

그럼 닫힌 조직에서는 창의적인 접근을 위한 토론은 불가능한 걸까? 토론의 취지를 살리고 다양한 아이디어가 제시되면서도 후한이 두렵지 않은  토론 분위기를 만들 수 있는 방법은 없을까?
이런 고민 끝에 찾은 가능성 있어 보이는 몇가지 토론 기법이 있다.


악마의 옹호자 기법 (Devil's Advocates)
토론 그룹에서 대안을 개발하고 평가할 때, 참석자 중 한 두 사람이 악마의 역할을 맡아서 각 대안의 약점을 공격하고, 객관적인 자료를 요구하면서 각 대안의 객관성과 논리성을 높이는 기법이다. 부정적이거나 비판하는 사람으로서 악마 역할을 맡은 사람은 자신이 지정받은 역할을 충실히 하는 것이 되므로, 토론 후에 개인적인 후한을 받을 염려에서 자유로울 수 있게 된다.

변증적 질의 기법 (Dialectical Inquiry)
그룹 참석자들을 인위적으로 찬성과 반대 집단으로 구분하여 설정함으로써 창의적인 알력을 만들어서 문제에 숨어 있는 가정을 분석하고, 좋은 아이디어를 찾는 방법이다. 이 기법은 악마의 옹호자 기법과 유사하나, 악마의 옹호자 기법은 부정적인 입장에서 접근한 반면에 이 기법은 보다 균형을 취하면서 반대 입장에서 분석하는 기법이다. 보통 토론 참석자들을 대안 찬성 그룹, 대안 반대 그룹, 대안 검토 그룹(리더그룹)으로 나누어 진행한다.

여섯 생각 모자 기법 (Six Thinking Hats)
선택한 대안을 일상적으로 수행하는 사고 방식을 벗어나 서로 다른 여섯 가지 측면에서 대안을 조명하고 분석하는 기법이다.
진행자의 지시에 의해 참석자들이 지시받은 색깔 모자(혹은 명패)를 쓰고 그에 맞는 의견을 내는 것이다. 그룹 구성원이 많다면 구성원들이 각자 여섯가지 모자 역할을 번갈아 가며 진행하는 것도 가능하다.
- 흰색 모자 : 객관적 사실과 수치를 제시하고 어떠한 추론과 해석을 가능하면 배제하고 말하기
- 빨간 모자 : 흰색모자의 반대개념으로 육감, 직감, 인상 등의 감정에 대해서 이유를 밝힐 필요없이 말하기.
- 검은 모자 : 감정적인 부정이 아닌 논리적 부정으로 비관적 견해를 말하기.
- 노란 모자 : 감정적 긍정 및 근거없는 낙관이 아닌 논리적 긍정으로 긍정적 견해를 말하기.
- 녹색 모자 : 창조적 아이디어, 혁신, 변화의 관점에서 말하기
- 파란 모자 : 특정 색깔별 사고가 정체될 때, 다른 방향으로 생각하기 위해 의사진행 발언하기


이들 기법들은 토론 그룹 내의 상사나 영향력 있는 사람의 영향에 좌지우지되지 않고 다양한 의견이 제기될 수 있는 가능성을 열어두게 된다.


"의논이 없으면 경영이 무너지고 지략이 많으면 경영이 성립하느니라" (잠언 15장 22절)



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실패해 보지 않은 사람은 한 번도 도전해 보지 않은 사람이라는 말이 있다.
도전(Challenge)이란 말은 사명감을 가진 이에게 어울리는 말일 것이다. 사명감을 갖고 불굴의 의지로 도전할 수 있어야 성공할 수 있다. 사명감을 가진 이는 자신 앞에 놓인 위험을 무릅쓰고라도 자신이 해야 할 일에 뛰어든다. 그러나 그만큼 실패의 가능성에도 함께 노출되는 것이다. 

사명감을 가진 이들이 달리는 가운데 실패를 경험할 때 그들은 어떨까? 사명감을 가진 이들은 자신의 실패를 기억한다. 이를 잘 보여준 영화 '가디언'의 한 장면이 인상깊게 남아있다.

출처: 다음 영화


영화는 케빈 코스트너(벤 랜달)와 애쉬튼 커쳐(제이크 피셔)가 주인공으로 등장하는데, 해양구조대의 전설인 구조요원 랜달이 어느날 구조활동 중에 동료를 잃게 되는 장면으로 시작된다. 이 사건으로 랜달은 현장에서 물러나게 되고 충격을 떨쳐내도록 한시적으로 해양구조요원들을 훈련시키는 교관을 맡기로 한다.

해양구조대에서 첫 훈련생들을 맞이하는 장면.
지금은 교관이지만 해양구조대의 전설이자 영웅이었던 '벤 랜달'에게 신참 훈련생 '제이크 피셔'가 의기양양한 태도로 집요하게 묻는다.

"지금까지 구조한 사람이 몇 명이죠?" (속마음 : 나는 당신보다 더 많은 사람을 구조할 작정이예요)

그러나 랜달은 대답하지 않는다. 

출처: 다음 영화

피셔는 랜달과 긴장관계로 시작하면서 호된 훈련을 받고, 결국에는 랜달로부터 인정을 받고 둘은 막역한 사이가 된다. 시간은 흐르고 최고의 성적으로 훈련을 통과한 피셔. 피셔는 드디어 현장으로 배치를 받게 되고, 이 때 현장으로 복귀하게 된 랜달과 한 팀이 된다. (실은 랜달이 피셔를 데리고 한 팀을 만들었다)

그리고는 드디어 해양구조 실전. 랜달과 함께 투입된 피셔는 신참이지만 실전에서 구조활동에 성공한다. 그러나 함께 구조에 나섰던 랜달은 구조 과정 중에 옛 구조 실패 장면에 대한 환각 탓에 실수를 범하고 만다. 오히려 신참인 피셔의 도움을 받기까지 한다. 급기야 랜달은 있을 수 없는 실수를 했다는 자책에 휩싸여 스스로 물러나는 길을 택한다.


랜달이 짐을 싸고 떠나는 장면. 피셔는 안타까움을 가지면서도 다시 묻는다.

"지금까지 구조한 사람이 몇 명이죠?"

잠시 주저하던 랜달은 이내 대답한다.

"22명"

이 대답을 들은 피셔, 의아해 한다.

"뭐,.. 그리 많은 숫자는 아니네요." (속마음 : 해양구조대의 전설이라더니 겨우? 너무 적잖아)

그 때 랜달이 나즈막히 덧붙여 말한다.

"구조하지 못한 사람들 숫자야. 내게는 그 숫자만 의미 있어."


영화는 마지막에 랜달이 다시 해양구조에 나서 피셔를 구하고 자신을 희생하는 장면으로 마무리된다. 진정한 영웅인 것이다.


정말 열의와 사명감을 가진 이의 뜨거운 가슴을 잘 보여준 영화라고 기억하고 있다. 랜달은 수많은 이를 구해내는 성과를 올렸지만 그의 머리 속에는 되려 실패의 기억만이 또렷이 남아 있는 것이다. 그리고 그 실패를 반복하지 않으려 부단히 애쓴다.

자신의 실패를 기억하는 사람. 기업이든 국가든 이런 인재를 놓치지 말아야 한다. 



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