하얀 캔버스

기업 조직에서는 경력개발을 위한 수많은 교육과 학습이 이뤄진다. 교육을 효과적으로 진행해야 함은 물론이다. 교육전략 설계와 실행을 함에 있어서 교육내용을 효과적으로 전달하기 위한 전략으로 로버트 가네(Gagne)의 9가지 수업절차(교수사태; 수업사태)를 따르면 유용하다. 이 절차는 어려워서 기억해야 할 것이 아니라 교육설계시에 빠진 것이 없는지 점검할 때 사용하면 좋겠다.

☞ 출처: 위키피디아, HRD 컨설팅 인사이트(p.153-154)

《 9가지 수업절차 (9 events of instruction) 》

주의 집중시키기 (주의)

- 교육생들의 관심과 흥미를 유발하는 것.

- 예: 교육과정 시작시, 유머나 간단한 게임 진행.

학습자들에게 수업목표 제시하기 (기대)

- 교육과정의 목표를 제시함으로써 학습한 것을 확인할 수 있음.

- 예: 교육시작 전 교육과정에 대한 목표를 제시하거나 교육과정에서 다룰 내용을 설명함.

사전 지식 요소의 회상 자극하기 (재생)

- 사전에 학습한 것을 상기시킴으로써 새로운 내용을 학습하는데 도움을 줌.

- 예: 사전지식이 요구되는 교육과정의 경우 초반에 이전에 배운 내용에 대해 간략하게 설명함.

자극자료 제시하기 (자극요소의 선택적 지각)

- 강조기법을 통해 교육생들이 자극자료를 선택적으로 지각할 수 있게 함.

- 예: 중요한 내용을 시청각 자료를 사용하여 이해를 도움

학습안내 제공하기 (정보의 저장)

- 구체적이고 교육생들의 경험에 기반한 사례를 통해 내용 습득을 도움.

- 예: 리더십 교육시 자신이 경험했던 부하나 리더의 사례를 들어 설명.

수행 유도하기 (재생과 반응)

- 교육내용 습득 여부를 판단하기 위해 교육생들에게 질문을 하거나 행동을 지시함.

- 예: 앞에서 배운 내용을 다시 한 번 언급함으로써 이해 정도를 파악.

수행의 정확성에 대한 피드백을 제공하기 (강화)

- 교육생들의 교육내용 이해정도에 따른 피드백을 제공하여 행동으로 나타날 수 있게 함.

- 예: 교육과정 중간에 교육생들에게 질문을 통해 이해 정도를 파악.

수행 평가하기

- 교육목표 달성 여부를 파악함

- 예: 교육과정 중 혹은 종료 후, 간단한 퀴즈 실시

기억 및 전이를 촉진하기 (일반화)

- 반복적인 교육을 통해 교육내용에 대한 파지와 전이.

- 예: 교육 초/중/후반에 중요한 내용에 대해서 반복적으로 노출.

HRD 컨설팅 인사이트 -  정인호.이은진.김솔이 지음/경문사

기업에서 핵심인재의 중요성은 이루 말할 수 없다. 신규 채용 시에 핵심인재를 선발하는 것이 무엇보다 중요하기 때문에 유수의 대기업들이 저마다 핵심인재 확보에 열을 올리고 있다는 뉴스를 종종 전해 듣게 된다. 

그런데 핵심인재 선발과 확보 못지 않게 중요한 것이 핵심인재 육성이다. 애써 확보한 인재가 조직에 기여하지도 못한 채 떠나게 해서야 말이 되겠는가? 그야말로 남 좋은 일만 시키는 꼴이다. 게다가 중소기업의 경우에는 많지 않은 지원자 중에 그나마 우수한 인재라고 여겨 채용했다가 2~3년도 안되어 이직하는 경우를 자주 보게 된다. 이런 경우 정말 큰 낭패가 아닐 수 없게 된다. 

기업에서 핵심인재를 어떻게 하면 지속적으로 보유할 수 있을지 핵심인재 육성 방법에 대해 살펴 본다. (「HRD 컨설팅 인사이트」에서 발췌·요약, p.241~250)

《핵심인재 육성체계 및 육성방안》

이 중에서 네번째 "일을 통한 육성 활동 강화"에 대해 좀 더 자세히 정리해 보고자 한다. 

(이 방법은 대기업보다 오히려 중소기업에서 용이하게 적용하여 효율성을 기대해 봄 직한 방법이라 여기지는 까닭이다.)

새로운 직무로 이동

일을 통한 인재 육성이 되려면 조직간 경계를 넘어 새로운 직무를 맡아 다양한 경험을 얻을 수 있게끔 기회를 마련해 줘야 한다. 

새로운 직무 이동이 제공하는 변화의 폭이 클수록 인재가 받게 되는 도전의 강도도 증가하고, 도전의 강도가 높을수록 이를 제대로 극복한다면 배우는 것도 많다. 

  - 리더십 개발 전문기관 CCL, 앤 모리슨 이사

이런 맥락에서 핵심인재들이 한 직무에 지나치게 오래 머물지 않고 적절한 시점에 직무 전환 배치가 이뤄지도록 해야 한다. 새로운 직무에 배치되는 시점에 육성합의서(developmental agreement)를 작성하고 거기에 담긴 육성목표가 달성되면 또 다른 직무로 이동하여 새로운 경험을 쌓게 하는 방식이다. 

직무 충실화

일을 통한 육성에서 중요한 포인트는 얼마나 많은 일을 할 수 있는가보다는 '어떻게 일하고 있는가'이다. 단순히 업무의 범위를 넓히는 직무확대가 아니라 직무 충실화가 필요하다는 것이다. 즉 업무의 질적 개선을 목적으로 하는 수직적 확대를 의미한다. 이렇게 수직적 충실화를 통해 직무확대는 자연스럽게 부산물로써 얻어지게 된다. 

직무 충실화는 더 많은 책임과 더 많은 선택의 자유를 요구하며, 더 나은 방식을 위해 생각하고 고민하면서 업무에 임하게 된다.

일을 통한 육성이 효과를 얻기 위해 전제되어야 할 것들

첫째로, 일을 배우는 과정의 실수나 실패는 당연한 것이라는 심리적 안정감이 제공되어야 한다.

둘째로, 인재를 육성하는 책임자는 일선 현장에서 핵심인재들이 변화의 필요성을 자각할 수 있도록 적합한 코칭 및 피드백을 제공할 수 있어야 한다.

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기업은 핵심인재를 육성하는 일을 느슨하게 해서는 안될 것이며, 핵심인재 풀(pool)을 탄력적으로 운영하고 정기적으로 평가 및 사후관리를 해야 함은 물론이다.

HRD 컨설팅 인사이트 -  정인호.이은진.김솔이 지음/경문사