기업에서 핵심인재의 중요성은 이루 말할 수 없다. 신규 채용 시에 핵심인재를 선발하는 것이 무엇보다 중요하기 때문에 유수의 대기업들이 저마다 핵심인재 확보에 열을 올리고 있다는 뉴스를 종종 전해 듣게 된다.
그런데 핵심인재 선발과 확보 못지 않게 중요한 것이 핵심인재 육성이다. 애써 확보한 인재가 조직에 기여하지도 못한 채 떠나게 해서야 말이 되겠는가? 그야말로 남 좋은 일만 시키는 꼴이다. 게다가 중소기업의 경우에는 많지 않은 지원자 중에 그나마 우수한 인재라고 여겨 채용했다가 2~3년도 안되어 이직하는 경우를 자주 보게 된다. 이런 경우 정말 큰 낭패가 아닐 수 없게 된다.
기업에서 핵심인재를 어떻게 하면 지속적으로 보유할 수 있을지 핵심인재 육성 방법에 대해 살펴 본다. (「HRD 컨설팅 인사이트」에서 발췌·요약, p.241~250)
《핵심인재 육성체계 및 육성방안》
핵심인재를 선발하여 조직의 목적과 개인의 성장 요구에 맞게 적절한 교육을 실시하는 것은 어렵게 확보한 인재를 지속적으로 보유하는 가장 좋은 방법이다. 따라서 조직의 요구와 개인의 요구가 균형과 조화를 갖도록 육성방향을 설정하고 육성방안을 수립하는 지혜가 필요하다.
1) 대상별 전략적 육성 포인트를 설정한다.
2) 필요역량을 교육과정(curriculum)과 연계하여 구성한다.
3) 액션 러닝(action learning)
4) 제도나 시스템에 의존하기 보다는 일을 통한 육성 활동을 강화한다.
이 중에서 네번째 "일을 통한 육성 활동 강화"에 대해 좀 더 자세히 정리해 보고자 한다.
(이 방법은 대기업보다 오히려 중소기업에서 용이하게 적용하여 효율성을 기대해 봄 직한 방법이라 여기지는 까닭이다.)
새로운 직무로 이동
일을 통한 인재 육성이 되려면 조직간 경계를 넘어 새로운 직무를 맡아 다양한 경험을 얻을 수 있게끔 기회를 마련해 줘야 한다.
새로운 직무 이동이 제공하는 변화의 폭이 클수록 인재가 받게 되는 도전의 강도도 증가하고, 도전의 강도가 높을수록 이를 제대로 극복한다면 배우는 것도 많다.
- 리더십 개발 전문기관 CCL, 앤 모리슨 이사
이런 맥락에서 핵심인재들이 한 직무에 지나치게 오래 머물지 않고 적절한 시점에 직무 전환 배치가 이뤄지도록 해야 한다. 새로운 직무에 배치되는 시점에 육성합의서(developmental agreement)를 작성하고 거기에 담긴 육성목표가 달성되면 또 다른 직무로 이동하여 새로운 경험을 쌓게 하는 방식이다.
직무 충실화
일을 통한 육성에서 중요한 포인트는 얼마나 많은 일을 할 수 있는가보다는 '어떻게 일하고 있는가'이다. 단순히 업무의 범위를 넓히는 직무확대가 아니라 직무 충실화가 필요하다는 것이다. 즉 업무의 질적 개선을 목적으로 하는 수직적 확대를 의미한다. 이렇게 수직적 충실화를 통해 직무확대는 자연스럽게 부산물로써 얻어지게 된다.
직무 충실화는 더 많은 책임과 더 많은 선택의 자유를 요구하며, 더 나은 방식을 위해 생각하고 고민하면서 업무에 임하게 된다.
일을 통한 육성이 효과를 얻기 위해 전제되어야 할 것들
첫째로, 일을 배우는 과정의 실수나 실패는 당연한 것이라는 심리적 안정감이 제공되어야 한다.
둘째로, 인재를 육성하는 책임자는 일선 현장에서 핵심인재들이 변화의 필요성을 자각할 수 있도록 적합한 코칭 및 피드백을 제공할 수 있어야 한다.
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기업은 핵심인재를 육성하는 일을 느슨하게 해서는 안될 것이며, 핵심인재 풀(pool)을 탄력적으로 운영하고 정기적으로 평가 및 사후관리를 해야 함은 물론이다.
| HRD 컨설팅 인사이트 -  정인호.이은진.김솔이 지음/경문사 |
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