하얀 캔버스

기업에서 핵심인재의 중요성은 이루 말할 수 없다. 신규 채용 시에 핵심인재를 선발하는 것이 무엇보다 중요하기 때문에 유수의 대기업들이 저마다 핵심인재 확보에 열을 올리고 있다는 뉴스를 종종 전해 듣게 된다. 

그런데 핵심인재 선발과 확보 못지 않게 중요한 것이 핵심인재 육성이다. 애써 확보한 인재가 조직에 기여하지도 못한 채 떠나게 해서야 말이 되겠는가? 그야말로 남 좋은 일만 시키는 꼴이다. 게다가 중소기업의 경우에는 많지 않은 지원자 중에 그나마 우수한 인재라고 여겨 채용했다가 2~3년도 안되어 이직하는 경우를 자주 보게 된다. 이런 경우 정말 큰 낭패가 아닐 수 없게 된다. 

기업에서 핵심인재를 어떻게 하면 지속적으로 보유할 수 있을지 핵심인재 육성 방법에 대해 살펴 본다. (「HRD 컨설팅 인사이트」에서 발췌·요약, p.241~250)

《핵심인재 육성체계 및 육성방안》

이 중에서 네번째 "일을 통한 육성 활동 강화"에 대해 좀 더 자세히 정리해 보고자 한다. 

(이 방법은 대기업보다 오히려 중소기업에서 용이하게 적용하여 효율성을 기대해 봄 직한 방법이라 여기지는 까닭이다.)

새로운 직무로 이동

일을 통한 인재 육성이 되려면 조직간 경계를 넘어 새로운 직무를 맡아 다양한 경험을 얻을 수 있게끔 기회를 마련해 줘야 한다. 

새로운 직무 이동이 제공하는 변화의 폭이 클수록 인재가 받게 되는 도전의 강도도 증가하고, 도전의 강도가 높을수록 이를 제대로 극복한다면 배우는 것도 많다. 

  - 리더십 개발 전문기관 CCL, 앤 모리슨 이사

이런 맥락에서 핵심인재들이 한 직무에 지나치게 오래 머물지 않고 적절한 시점에 직무 전환 배치가 이뤄지도록 해야 한다. 새로운 직무에 배치되는 시점에 육성합의서(developmental agreement)를 작성하고 거기에 담긴 육성목표가 달성되면 또 다른 직무로 이동하여 새로운 경험을 쌓게 하는 방식이다. 

직무 충실화

일을 통한 육성에서 중요한 포인트는 얼마나 많은 일을 할 수 있는가보다는 '어떻게 일하고 있는가'이다. 단순히 업무의 범위를 넓히는 직무확대가 아니라 직무 충실화가 필요하다는 것이다. 즉 업무의 질적 개선을 목적으로 하는 수직적 확대를 의미한다. 이렇게 수직적 충실화를 통해 직무확대는 자연스럽게 부산물로써 얻어지게 된다. 

직무 충실화는 더 많은 책임과 더 많은 선택의 자유를 요구하며, 더 나은 방식을 위해 생각하고 고민하면서 업무에 임하게 된다.

일을 통한 육성이 효과를 얻기 위해 전제되어야 할 것들

첫째로, 일을 배우는 과정의 실수나 실패는 당연한 것이라는 심리적 안정감이 제공되어야 한다.

둘째로, 인재를 육성하는 책임자는 일선 현장에서 핵심인재들이 변화의 필요성을 자각할 수 있도록 적합한 코칭 및 피드백을 제공할 수 있어야 한다.

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기업은 핵심인재를 육성하는 일을 느슨하게 해서는 안될 것이며, 핵심인재 풀(pool)을 탄력적으로 운영하고 정기적으로 평가 및 사후관리를 해야 함은 물론이다.

HRD 컨설팅 인사이트 -  정인호.이은진.김솔이 지음/경문사

수년 전부터 인재경영과 핵심인재 확보가 기업경영의 중요한 키워드가 되었다. 새삼스런 얘기도 아니지만 쉬운 얘기는 결단코 아닐 것이다.

핵심인재에 대한 정의도 기업이나 연구기관마다 다양하다. 핵심인재란 어떤 사람이라고 정의내릴까? 핵심인재의 정의나 시각은 기업의 경영철학 및 인사철학, 비전, 미션, 조직문화 등에 따라 각기 다를 수 있다. 《HRD 컨설팅 인사이트》에서 핵심인재의 정의에 대해 소개한 내용을 한데 모아 정리하였다.   

핵심인재의 정의

▒ 하버드 경영대학원 Lorsch 교수와 Earnest & Young CEO Tieney

- 핵심인재는 스타(Star)

- 기업의 미래 가치를 가장 많이 높일 수 있는 사람, 혹은 미래 산업에 가장 큰 영향력을 끼칠 수 있는 사람

▒ LBA(Lance A. Berger & Associates) 컨설팅사의 인재경영 시스템에서의 인재 정의 중 S(SuperKeeper)급 핵심인재의 정의

- 최고의 성과를 창출하는 사람

- 다른 사람이 생산적이도록 영향을 주는 사람

- 조직의 핵심역량을 모두 보유한 사람

- 성공적인 역할모델이며 조직이 성장하는데 꼭 필요한 사람

- 조직 구성원들 중의 3~5%의 소수 정예 인력

▒ 국내기업 대상 설문조사 응답 (대한상공회의소, 2011년) : 기업이 생각하는 핵심인재란?

- 핵심사업이나 신사업을 이끌어가는 리더 (59.1%)

   ▲ 중소기업에서 가장 많이 지칭한 정의

- 주요 직책의 담당자 (42.2%)

- 조직의 차세대 리더 및 CEO 후계자 (36.6%) 

   ▲ 대기업에서 가장 많이 지칭한 정의

- 특정 직무 전문가 (35.6%)

- 반복적인 고성과자 (11.3%)

▒ 선진기업의 핵심인재 정의

GE

- 높은 성과를 내는 인재 중 잠재력이 높은 인재

- 경영 프로, 차세대 리더, 창조적 소수

TOYOTA

- 반복적으로 높은 성과를 내는 인재

- 전 세계 3백개 주요 포스트를 이을 후계자

IBM

- Senior Leadership Team(SLT), Executive Resources, Technical Resources

- Next Gen : 미래의 임원 혹은 핵심직무 담당자로서의 잠재력을 보유한 인력

- Top Talent : 조직별 상위 5~10% 인재

SONY

- 비연속적 발상을 할 수 있는 창조성을 지닌 사람

삼성

- 10만 명을 먹여 살릴 수 있는 우수한 한 명

- 보유기술, 가치 및 성과가 뛰어나 필히 유지해야 할 인재

LG

- 경영능력, 경력, 성공체험, 지식, Skill, 리더십, 건강을 갖춘 자로서 미래의 경영진 관리자로 반드시 유지/육성해야 할 인재

나는 조직에서 핵심인재인가? 우리 조직의 핵심인재는 누구인가? 항시 점검해 볼 일이다.

*이어지는 글 보기: [HRD] 핵심인재의 육성

HRD 컨설팅 인사이트 -  정인호.이은진.김솔이 지음/경문사