비즈니스의 시작 월요일. 피터 드러커의 명언과 조언 몇가지를 소개합니다.


"경영은 사회적 기능(social function)이자, 인문예술(liberal art)이다."


"사람이 교양인으로 살려면 문사철예(文史哲藝)를 갖추어야 한다. 만약 그렇지 못하면 전공 분야의 노예가 되고 말 것이다"


"기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다."


"미래는 예측하는 것이 아니라 만들어 가는 것이다."


"직장 생활 초기에 꾸중을 해 주는 상사를 만난다는 것은 굉장한 행운이다. 생각이 굳어 버리지 않게 만들어 주기 때문이다."



발췌: 나는 가치있는 일을 하고 있는가 (이재규)



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수년 전부터 인재경영과 핵심인재 확보가 기업경영의 중요한 키워드가 되었다. 새삼스런 얘기도 아니지만 쉬운 얘기는 결단코 아닐 것이다.


핵심인재에 대한 정의도 기업이나 연구기관마다 다양하다. 핵심인재란 어떤 사람이라고 정의내릴까? 핵심인재의 정의나 시각은 기업의 경영철학 및 인사철학, 비전, 미션, 조직문화 등에 따라 각기 다를 수 있다. 《HRD 컨설팅 인사이트에서 핵심인재의 정의에 대해 소개한 내용을 한데 모아 정리하였다.   



핵심인재의 정의


▒ 하버드 경영대학원 Lorsch 교수와 Earnest & Young CEO Tieney

- 핵심인재는 스타(Star)

- 기업의 미래 가치를 가장 많이 높일 수 있는 사람, 혹은 미래 산업에 가장 큰 영향력을 끼칠 수 있는 사람


▒ LBA(Lance A. Berger & Associates) 컨설팅사의 인재경영 시스템에서의 인재 정의 중 S(SuperKeeper)급 핵심인재의 정의

- 최고의 성과를 창출하는 사람

- 다른 사람이 생산적이도록 영향을 주는 사람

- 조직의 핵심역량을 모두 보유한 사람

- 성공적인 역할모델이며 조직이 성장하는데 꼭 필요한 사람

- 조직 구성원들 중의 3~5%의 소수 정예 인력


▒ 국내기업 대상 설문조사 응답 (대한상공회의소, 2011년) : 기업이 생각하는 핵심인재란?

- 핵심사업이나 신사업을 이끌어가는 리더 (59.1%)

    중소기업에서 가장 많이 지칭한 정의

- 주요 직책의 담당자 (42.2%)

- 조직의 차세대 리더 및 CEO 후계자 (36.6%) 

    대기업에서 가장 많이 지칭한 정의

- 특정 직무 전문가 (35.6%)

- 반복적인 고성과자 (11.3%)


▒ 선진기업의 핵심인재 정의

GE

- 높은 성과를 내는 인재 중 잠재력이 높은 인재

- 경영 프로, 차세대 리더, 창조적 소수

TOYOTA

- 반복적으로 높은 성과를 내는 인재

- 전 세계 3백개 주요 포스트를 이을 후계자

IBM

- Senior Leadership Team(SLT), Executive Resources, Technical Resources

- Next Gen : 미래의 임원 혹은 핵심직무 담당자로서의 잠재력을 보유한 인력

- Top Talent : 조직별 상위 5~10% 인재

SONY

- 비연속적 발상을 할 수 있는 창조성을 지닌 사람

삼성

- 10만 명을 먹여 살릴 수 있는 우수한 한 명

- 보유기술, 가치 및 성과가 뛰어나 필히 유지해야 할 인재

LG

- 경영능력, 경력, 성공체험, 지식, Skill, 리더십, 건강을 갖춘 자로서 미래의 경영진 관리자로 반드시 유지/육성해야 할 인재

 


나는 조직에서 핵심인재인가? 우리 조직의 핵심인재는 누구인가? 항시 점검해 볼 일이다.



*이어지는 글 보기: [HRD] 핵심인재의 육성


*도서정보

  

HRD 컨설팅 인사이트 - 8점
정인호.이은진.김솔이 지음/경문사



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윈윈(Win-Win)협상의 5대 전략

한국중재협회의 유투브 강의의 내용을 요약하였다. 작년에 들었던 것으로 기억하는데 간단하고 쉽게 설명한 강의였지만, 협상에 대해서 좀 더 깊이 파고들어야겠다고 생각하게 해 준 강의였다.


0. 도입

*갈등의 발생 - 진행 - 해결과정
- 양측이 투쟁에 매달리다 보면 결국 '서로 상처받는 교착상태'에 들어간다.
- 교착상태에 빠지면 다른 개별행동을 찾게 된다 (예: 암묵적 조정, 눈치껏 조정)
   손쉬운 예
   차량 진입로가 줄어들 때 여러 차선의 차들이 한대씩 지나감.
   (서로 말하지 않지만 눈치껏 조정이 이뤄짐)
   => 암묵적 조정은 쉽고 문제가 없이 진행되는 것처럼 보이지만 언제든 깨질 수 있다. 
- 그러나 이것은 애매하고 불확실하며 근본 문제가 해결된 것은 아니다. 
   따라서 마침내 협상이나 조정으로 돌아선다.

*반반씩 양보하는 것은 '절충'이다. Compromise. 이것은 윈윈이 아니다.


1. 입장(Position,요구)을 근거로 협상하지 마라 ('입장교섭'을 하지 마라)

- 입장을 놓고 다투면 현명한 합의를 보기 어렵다.

- 입장을 놓고 다투는 것은 비효율적이다.

- 입장을 놓고 다투면 앞으로의 관계가 위태로워진다.

- 다자간 협상할 때 입장에 근거한 협상은 더욱 더 나쁘다.

*윈윈 방법 찾기
      1) 파이(Pie) 키우기
      2) 양보 - 보상 주기
      3) 속마음 파악 - 속마음 통합하기


2. '입장'이 아닌 '이해관계(속마음)'에 초점을 맞추라
     
*이해관계란 속마음, Interest, 욕구를 뜻한다.

*좋은 사례 : 중동 '시나이반도 분쟁' 해결 
  - 미국 지미 카터 대통령의 조정으로 극적 윈윈 합의
     (사다트 이집트 대통령과 베긴 이스라엘 수상간 합의)

이집트

이스라엘

입장 - 땅을 돌려달라. - 못 준다.
속마음(이해관계) - 원래 우리 땅
- 민족 자존심이 걸린 문제
- 땅을 뺏겼으니 조상님들 볼 면목이 없다.
- 원래 우리 땅
- 경제적 이익(유전, 홍해, 수에즈 운하 등)
- 국가 안보 위험 (**진짜 속내**)
  시나이반도와 국경 인접, 이스라엘 수도와 가깝다.
  국경에서 포탄만 쏘아도 이스라엘 수도가 격침될 수 있음.
  그러므로 시나이반도를 점령하여 국경을 넓힘
 - 중재안
    ▷이스라엘은 시나이반도를 이집트에 돌려주라. 
    대신 이집트는 시나이반도에 군대를 주둔시키지 마라.

3. 사람과 문제를 분리시켜라

- 협상에 '감정'이 개입되는 것을 막아라. => 결렬되거나 Win-Lose로 결말
- 협상자는 '사람'이라는 것을 먼저 생각해야 한다.


4. 상호이익이 되는 옵션(대안)을 많이 만들어라

- 예시: 탈무드 '낙타 17마리 유산' 이야기
                *맏아들에게 1/2 (=8.5)
                *막내에게 1/3 (=5.666)
                *중간아들에게 1/9 (=1.888)
- 해결방법은?
1) 만일 반올림한다면?
     9, 6, 2 마리 (그러나 중간아들은 불만. 반올림 크기가 자기가 제일 작음)
2) 이웃에서 낙타 1마리를 빌려옴. 
     17+1=18마리를 위의 몫으로 분할하니 9, 6, 2마리. 나머지 1마리는 다시 돌려줌
     (아무도 결과에 대해 불만 없음)
=> 같은 결과가 나왔지만 어떤 방법으로 대안을 마련하느냐에 따라 Win-Win이 되기도 하고 그렇지 않기도 하다.


5. 객관적 기준을 함부로 양보하지 마라

- 양보의 대원칙: '조금씩', '천천히'
    *절대 통큰 양보를 처음부터 하는 것이 아님 - 협상의 기본
    *끊임없이 대안을 만들고 협상하면서 양보해 나가는 것임. 
      Win-Win 협상이 될 기회를 탐색하면서 양보해 나가는 것이다.

- 객관적 기준이 허물어지면, 협상은 정치적으로 변질된다. 파워에 의한 Win-Lose가 된다.
     


유투브 동영상
윈윈협상전략 - (사)한국조정중재협회







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